在2000年3月之前，朗新信息科技的總裁徐長軍一直非常苦悶，這種苦悶主要來自公司的股權結構調整、資金籌措以及如何實現快速發展這些問題上。現在的徐長軍則是快樂的，因為他想做的事情都已經做到了，而且非常順利：既完成了對實達在朗新中股份的管理層回購，又引入了新的風險投資商。 
　　困惑 
　　1996年4月，用借來的20萬元，徐長軍和他的4個好朋友成立了北京朗新電子技術開發有限責任公司，開始了創業之旅。朗新成立之初，主要從事系統集成和軟件開發業務，第一年便實現了800萬元利潤，從而被當時的業內巨頭實達看中，最終實達以1200萬元的價格收購了朗新51%的股份。
　　當時的徐長軍對如何經營一個成功企業并沒有任何經驗，對未來如何發展也充滿迷茫，加上當時政府對民營企業的態度并不明朗，于是選擇實達這樣一個國內著名的成功企業進行合作，對于當時的他不啻是一個非常好的機遇。合作進行了兩年，1997年朗新公司的利潤是1650萬元，1998年達到1800多萬元，朗新公司步入發展的快車道，而實達也在朗新的基礎上，拓展了自己的軟件和系統集成業務，開始大舉進軍國內軟件領域，并一躍成為國內主流的軟件和系統集成商。 
　　這時，朗新逐漸認識到，僅靠企業自身的主營業務，按部就班地進行原始積累和常規性成長，企業難以迅速發展，只有盡早進入資本市場，參與資本運作，通過資本市場才能大幅度提升企業發展速度。代表新的發展潮流的軟件企業，經過資產優化和結構調整，必將獲得更加穩健的發展。而實達集團是一個上市企業，對朗新擁有51%的控股權，這種股權結構對于新興的IT企業有天生的弊端。徐長軍認為，弊端主要體現在以下方面：“第一，我們必須要充實上市公司的利潤指標，朗新只是實達這個上市公司里的一個小企業；第二，我們貢獻利潤，他們可以拿著利潤去股市上配股，可是配股的錢又回不來，因為缺乏正常的渠道。如果實達追加投資1000萬，我們管理層必須按照相應的比例追加，但是我們沒有那么多錢；第三，實達從1999年開始分紅，朗新這么小，不僅在資本市場上不能輸血，還要抽血，這樣公司如何發展，員工待遇如何提高，新的業務如何拓展，這些都成問題。” 
　　妥善處理與實達的股權問題成為朗新下一步發展的根本性問題。 
　　轉機 
　　信中利投資咨詢公司的介入，給朗新帶來了轉機。 
　　信中利投資咨詢公司和朗新的接觸，源于一次偶然的機會。1999年，信中利投資咨詢公司董事長兼總裁汪潮涌，在清華大學工商管理學院舉行了一次演講，在聽眾中，正巧有一位朗新的職員。在聽完演講后，這位職員找到了汪潮涌，介紹了朗新的情況，并認為他有必要和徐長軍談一談，或許雙方能夠在某些方面取得共識。汪潮涌抱著試一試的想法拜訪了徐長軍。兩個清華大學畢業的湖北人談得非常投機，并一起到九頭鳥餐廳吃了一頓家鄉菜。
　　幾次溝通之后，汪潮涌很快就對朗新充滿了信心，他認為朗新的業務領域和管理團隊使朗新具備很好的成長潛質。朗新貫徹執行面向行業提供解決方案與服務和提供基于Linux的互聯網解決方案和服務并舉的業務戰略，同時已經是電信、電力兩個主力行業的主流解決方案提供商和大中華區主流的Linux解決方案與服務提供商，這使得朗新既有盈利充實現有業務，又有充滿生機與潛力的Linux和互聯網業務，這樣的IT技術型企業在國內并不多見。尤其對于朗新的管理團隊，汪潮涌贊賞有加：“用硅谷成功創業者必備的素質來衡量朗新的管理團隊，10條中他們至少有7條都完全吻合。”同時，歷經3年起落，這些人還依然團結和充滿斗志，汪潮涌認為他們能夠成事。 
　　不過當時朗新的處境并不好，和實達的合作發生了分歧；同時，囿于資金壓力，朗新急于從市場獲得融資，所以正和中銀國際進行這方面的合作，希望在NASDAQ小型資本市場上融資。汪潮涌在分析了這些情況之后，認為這兩者都不可取。在NASDAQ小型資本市場上市，一方面不能夠融到足夠的資金，另一方面對公司的長遠發展不利；加上朗新由實達單一控股的股權結構，在海外上市將碰到很多政策性障礙，也很難讓國外的投資者接受。 
　　針對這種情況，汪潮涌認為，改變實達單一大股東的股權結構是解決以上問題的關鍵，因為只有這樣，才能引進新的投資者，朗新才能正常地運作。最終他們確定：按照國際慣例從實達回購股權。而要想成功地從實達回購股權，就必須解決兩個方面的問題：一個是說服實達管理層，另一個是籌集足夠的資金。至此，朗新接受了汪潮涌的方案，正式聘請信中利投資咨詢公司作為朗新的投資顧問，并開始了從實達回購股權的操作。 
　　說服實達是困難的。徐長軍等人為此多次到福州和實達的董事會進行商洽，甚至在1999年大年三十還在福州。經過雙方反復談判，歷時6個月，最后實達集團終于同意以市場價向朗新管理層出售其所持有的朗新公司51%的股份，這一艱難的被雙方看作是雙贏的結果使得實達集團的投資得到了良好的回報，同時又使朗新的股權結構得到了很好的解決，這種解決股權糾紛的方式在國內企業，尤其在IT業界堪稱范例。 
　　2000年的4月8日，朗新幾經周折之后，終于完成了回購。盡管當時實達是以0.8倍的市贏率收購的朗新，而朗新卻以20倍的市贏率回購，但徐長軍沒有后悔與實達的合作：“在與實達合作的日子里，我們學到了不少東西，這些東西對于朗新的發展非常重要。” 
　　新生
　　回購完成后，新投資者的引入工作就緊鑼密鼓地展開了。徐長軍與汪潮涌反復討論，認為新投資者必須和公司的整體業務有相當關聯，并能夠幫助朗新成長。為此他們設計了一個新投資者的組合。在這個組合中，分別囊括了技術設備類廠商、投資機構、國內投資基金和互聯網新銳。為了這個組合，朗新曾經拒絕過索羅斯旗下的一家投資基金，他們當時希望向朗新注資1000萬美元。也曾考慮過美國的同類企業，其中，包括了和Linux巨頭Redhat的接觸，汪潮涌和徐長軍還曾經連夜從美國的加州趕到北卡州與Redhat談判，但經過反復比較之后，最終還是放棄了。 
　　在技術設備類廠商的選擇上，他們和Intel以及DELL都有過接觸，最終朗新選擇了Intel，因為Intel對投資Linux企業非常感興趣，“他們幾乎在全球的Linux公司都有投資”，汪潮涌說。同時，Intel本身有一個專門從事Linux研發的部門，他們對朗新在未來的技術發展方面將提供非常強大的支持。在投資機構的選擇中，高盛作為全球知名的投資銀行最終入選，朗新希望他們能夠在未來的上市之路上提供幫助。PSINET作為美國的一個新興互聯網公司，其入圍則有點偶然的因素。深圳創新科技投資有限公司作為一個具備國內政府背景的投資公司，則有助于朗新國內市場的拓展。 
　　在投資者確定之后，2000萬美元風險投資順利進入，這時候徐長軍才松了一口氣，因為當初在回絕了中銀國際的上市計劃之后，徐長軍對下一步的融資并沒有完全的把握。現在，朗新則有了在新的發展軌跡上前進的充足資本。“通過這輪融資，我們無論是在品牌上還是實力上，都取得了長足的進步。”徐長軍對這個投資者組合感到非常滿意。 
　　此后，朗新管理層將精力集中在了經營上。除了做好面向行業的解決方案與服務提供商之外，朗新管理團隊很快就開始了Linux和互聯網領域的拓展。他們調整了Linux的開發力量，將主要精力集中在了Linux應用和服務上，并很快開發出了基于Linux的互聯網解決方案，如網絡安全解決方案、互聯網接入服務器、網絡帶寬管理、流量計費服務器、網絡緩存加速服務器等互聯網基礎架構產品，這些產品在市場上具有很強的競爭力，并已經開始廣泛銷售；同時朗新開通了專業的Linux技術支持網站LINUXAID，該網站目前已經成為大中華區最大的Linux專業技術與服務網站。到2000年10月，朗新為了在互聯網領域取得更大的發展，更是對朗新進行了資源重組，在朗新信息科技有限公司原有的政府與商務部門的基礎上，成立了北京朗新網絡科技有限公司。北京朗新網絡科技有限公司的任務是將朗新建成為大中華區基于Linux的互聯網解決方案主流供應商。 
　　除了公司業務重組之外，朗新還加大了原有行業業務（電信和電力）的開發力度，全面提升行業解決方案和服務的技術層次。為此，朗新在硅谷成立了技術研發中心，以加強公司對新技術的應用和前沿開發；朗新所開發的本地網計費系統在河北的成功實施，近日也受到了中國電信的高度贊賞；并且朗新新近還收購了專門從事移動計費系統開發的深圳市云海華昀軟件技術有限公司，并對其業務進行了整合，將朗新和云海華昀的計費業務進行重組，以開發符合電信運營商所需要的綜合計費系統；朗新還面向通信行業開發綜合網管、客戶服務及寬帶業務支撐系統等；同時朗新面向電力行業所開發的電力營銷、電力生產管理系統，也獲得了各地電力公司的廣泛好評。 
　　在對業務進行調整的同時，朗新的員工隊伍也獲得了大發展。現在，朗新已經發展到400多人，公司從此步入了飛速發展的大好時期。